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某房地產集團組織管控咨詢案例

文章來源:博納國際咨詢

【項目背景】 
客戶企業成立于2000年,是一家總部位于上海、以房地產開發為主業的民營房地產開發企業集團。在上海已完成兩個樓盤的開發,其余十個左右房地產開發項目都位于長三角地區的二三線城市。在發展過程中,客戶抓住機遇,收購了一些國有企業,使得它的業務越來越多元化,使得集團管理進一步復雜化。目前客戶共有十個左右房地產開發項目,屬于典型的異地多項目開發模式??偛康娜藛T比較精簡。項目的管理和開發主要由項目總經理負責。項目管理比較粗放,還處于領導人經驗管理階段。 
   典型問題如下: 
• 粗放的、受制于集團領導個人的管理模式與集團發展規模不相適應,需要建立科學、規范的集團管控體系。對房地產業務事無巨細的決策和參與耗費了集團高層太多的時間和精力,無法騰出時間處理集團戰略和其他業務的問題。 
• 原先集團組織架構設計和人員配備已經不合適,需要對組織結構、部門崗位職責進行重新設計。 
• 缺乏標準的房地產業務管理流程,隨著異地項目公司的增多,業務無法進行有效管理。各項目之間的管理差異非常大,集團職能部門作用不大,形同虛設。如何強化集團職能部門作用非常關鍵。 
客戶意識到需要通過加強集團管控、明確業務管理流程和人力資源管理,來強化集團發展的穩定性。 

【項目目標】 
2006年10月,博納咨詢與客戶進行溝通,就集團在管理上遇到的問題進行深入探討。博納咨詢對其進行初步調研和分析之后,提出了管理改進思路和目標,并得到了對方的認可。雙方隨后簽訂合作協議,由博納咨詢為其提供戰略梳理、組織架構調整、業務管理流程建設、人力資源管理等內容。咨詢工作的主要目標成果確定為: 
• 業務流程評估報告 
• 戰略研討材料 
• 權責體系方案 
• 業務流程體系策劃方案 
• 組織管理手冊 
• 流程管理手冊 
• 績效管理體系方案 

【項目實施過程】 
本項目于2006年12月啟動,共歷時16周。主要工作階段安排如下: 
1、 項目調研。項目前期對集團高層、各管理部門進行了深入訪談、調研。此外,還對異地項目公司進行了走訪,詳細了解了客戶房地產業務的管理現狀。 
2、 組織架構設計。梳理了客戶的業務,明確了房地產業務的主業地位,同時考慮了將來的租賃、能源等業務?;诖?,重新設計了客戶的組織架構、部門設計、崗位職責。根據房地產業務的特點和集團管控要求,優化了房地產業務管理部門。 
3、 建立了完善的集團權責體系和管控體系。根據客戶“異地多項目”的業務現狀,采用有收有放的策略,加強項目前期運作流程的管控,適當下放施工過程的管控,但加強了這方面的監督。相應的,建議客戶增強總部相應職能的管理能力。明確了各條業務線的管理權限設置,包括人事、資金、采購、審批等關鍵權限。同時,建議客戶建立網上審批系統,提升遠距離的管理效率。 
4、 建立了完整的房地產業務管理流程體系。從項目初期的地塊考察,到項目的物業管理,都建立了業務流程。這些業務流程內容包括關鍵事項、每個事項的責任崗位、操作標準、需要留底的內容等要求。通過業務管理的標準化、一體化,強化集團控制能力,便于更多異地項目的管理能力的復制。 
5、 優化了薪酬考核體系。根據集團房地產業務的發展現狀,將各職能專業人員納入規范的置業發展通道中,劃分嚴格的崗位等級,并與薪酬體系相匹配。結合專門的考核體系,使得員工的績效管理規范化、高效化。 
6、 項目推廣。所有咨詢成果完成后,協助客戶進行全新的管理方式推廣。從集團到項目公司,逐級進行宣灌。同時培訓客戶的企業管理人員,以便能專業的操作整套管理體系,實現從“授之以魚”到“授之以漁”的轉變。 

【項目效果】 
通過多次的溝通、修訂,客戶的組織架構、部門崗位設置和職責有了全新的提升。同時也為房地產業務管理流程的順利執行打下了組織基礎??蛻纛I導對此次咨詢項目給予了積極配合和高度評價。其管理變革效果主要體現在: 
1、 明確并貫徹了集團發展戰略方向。 
2、 明確了集團組織架構,并為集團將來的多元化戰略準備了接口,提供了人才、組織等方面的建議。 
3、 明確了集團各部門、各項目公司、崗位的職責和工作要求;管控體系的建立為集團將來更多房地產開發項目的運作打下了組織基礎;也為集團高層從日常工作中騰出精力考慮更多業務、更高層次的問題。 
4、 建立了完整的業務管理流程體系,為集團的高效運行和管理提供了基礎。同時績效薪酬體系的配合,很好的體現了企業發展與員工個人發展的結合,提升了員工工作滿意度。 
5、 規范了企業內部管理方式。在集團總部職能有收有放的情況下,需要對“收”的職能進行加強,通過人員培訓、換崗等方式達到目的。對于需要“放”的職能,集團總部職能要加強監督,特別是要按照流程規范進行操作,定期檢查、核對。做到事前有計劃,事中有監督,事后有獎罰。
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